<b>גלובסקול - </b>לומדים מרחוק
וירוס הקורונה הביא לפגיעה קשה בפעילות הכלכלית ברוב מדינות העולם / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב

וירוס הקורונה הביא לפגיעה קשה בפעילות הכלכלית ברוב מדינות העולם / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב

שגרה 2.0: כך תיישמו מודל עסקי דיגיטלי לעידן שלאחר התפרצות הקורונה

מאת: רז הייפרמן, יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית ודירקטור, BDO Digital

המציאות החדשה אליה אנו נכנסים מחייבת ארגונים לערוך מספר צעדים ממוקדים: לאמץ טכנולוגיות דיגיטליות שהתבררו כיעילות במהלך המשבר, ובה בעת להתאים אותן לפעילות בטווח הבינוני והארוך
07.05.2020 |

רקע

אנו עדיין בעיצומו של המשבר הגלובלי הפתאומי והעצום שנגרם ע"י וירוס הקורונה. העולם ממשיך להתמודד עם וירוס קטלני, שקטל את חייהם של אנשים רבים וסיום האירוע טרם נראה. חיסון נגד הווירוס ומיגורו המלא הוא תהליך שעלול להימשך זמן רב, ועד אז והאנושות תצטרך להסתגל לחיות לצד הווירוס בשנים הקרובות. הווירוס הביא לפגיעה קשה בפעילות הכלכלית ברוב מדינות העולם. מקומות עבודה ועסקים נסגרו, עובדים רבים הוצאו לחופשות או פוטרו, סגר הוטל על האוכלוסייה, התקהלות נאסרה, תנועה בחוץ מותרת בצורה מוגבלת ורק עם חבישת מסיכה ועוד. אמירתו המפורסמת של Winston Churchill מתארת בצורה הקולעת ביותר את המצב הנוכחי:

Now this is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning

כפי הנראה, במקרה הטוב אנו מתקרבים לסיום התקופה הראשונית, תקופת ההלם והעצירה הפתאומית. השיבוש והנזקים הכלכליים, מעבר לקטל בחיי אדם רבים, שהווירוס גרם ויגרום הם עצומים וקשה לאמוד עכשיו את מלוא משמעותם. נכון לעת כתיבת מאמר זה, עדיין טרם התגבשה אסטרטגיית ברורה ליציאה מהסגר ונבחנות חלופות שונות להחזרת המשק לפעילות, והדילמות עדיין רבות. התרחישים העתידיים רבים ולא ברור מי מהם יתקיים. התרחישים האפשריים להתפתחות הכלכלית העתידית הם:


תרחיש דמוי V - תרחיש המניח ירידה חריפה בפעילות הכלכלית, כפי שאנו חווים כיום ואחריה התאוששות מהירה וחזרה לפעילות הכלכלית הרגילה. לפי תרחיש זה, מירב ההגבלות תוסרנה בקרוב ופעילות המשק תחזור לקדמותה במהרה.

תרחיש דמוי U - תרחש המניח ירידה חריפה בפעילות הכלכלית, התמשכות הרמה הנמוכה לאורך זמן (במילים אחרות מיתון) ולאחריה חזרה לפעילות רגילה.

תרחיש דמוי W - תרחיש המניח ירידה חריפה בפעילות הכלכלית, חזרה מדורגת לרמת פעילות כלכלית, ולאחריה התפרצות מחודשת של המגפה שתוריד שוב את רמת הפעילות במשק ובסיומה חזרה לפעילות כלכלית רגילה.

תרחיש דמוי L - תרחיש המניח ירידה חריפה בפעילות הכלכלית ושהיה ארוכה ברמת פעילות נמוכה לאורך זמן רב, כלומר מיתון ארוך לפני ההתאוששות איטית של המשק.

התאוששות מלאה בתוצר הלאומי, באחוז הצמיחה, ברמת התעסוקה, ברמת האבטלה וחזרה לפעילות כלכלית וחברתית רגילה כפי שהכרנו עד אירוע הקורונה תיקח עוד זמן רב. חלק מהעסקים יצליחו להתאושש, חלקם יתאוששו לאט תוך צמצום רמת פעילותם וחלקם יאלצו להיסגר. זעזוע של ממש.

ההשפעה של המגיפה תהיה עמוקה יותר ממה שרובנו משערים - לציבור יהיה פחות כסף, רמת הצריכה תרד בגלל אי הוודאות לגבי מקום העבודה ויכולת ההשתכרות, חלק מהענפים הכלכליים יתקשו להתאושש (כמו ענפי התיירות והנסיעות, מסעדות, בתי קפה, מוסדות תרבות ובידור ואחרים). העבודה תתחדש במקומות עבודה במתכונת שונה ונראה הרבה יותר עבודה מהבית. לשינוי זה יכולה גם להיות השפעה בטווח האורך יותר הביקוש לשטח משרדים ומחירי הנדל"ן. במילותיו של ד"ר Anthony Fauci, ראש המכון האמריקאי הלאומי לטיפול באלרגיות ומחלות זיהומיות ויועצו של נשיא ארה"ב, "There may not be back to normal". אנו נכנה שגרה חדשה זו, תהיה אשר תהיה, בשם שגרה 2.0. מה שבטוח, מה שהיה, הוא לא מה שיהיה!


מטרת מאמר זה היא להציע להנהלת הארגון מספר צעדים הממוקדים בתחום הדיגיטל, בשלושה חלונות זמן שונים - הטווח המידי, הטווח הקצר והטווח הארוך יותר - שעל ארגון לנקוט כדי להתמודד עם השגרה החדשה, שגרה 2.0. המיקוד של המאמר היא בארגונים בעלי גודל בינוני ומעלה. האתגרים של ארגונים קטנים (כגון מסעדות, משרדי עורכי דין ורואי חשבון קטנים, מספרות ומכוני יופי ועוד) מחייבים נקיטת צעדים שונה למרות שהתכלית דומה, אבל זה מחוץ לתיחום מטרות המאמר.

מודלים עסקיים דיגיטליים בעת מגיפה

התשתית הדיגיטלית של הארגון הפכה בן לילה לקריטית והוכיחה שארגון, שכבר החל ליישם תהליכים דיגיטליים, יכול להמשיך ולתפקד, ברמה מסוימת, במצב החדש. תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, שארגונים מסוימים החלו אותו לפני מספר שנים ונמצאים בשלב מתקדם שלו, הפך לגורם מבדל משמעותי. ארגונים במגזרי השירותים, כגון בנקים, חברות ביטוח, קופות חולים, מוסדות הוראה ואחרים, הצליחו להגיב במהירות עם התפרצות המשבר. הם הצליחו להתארגן במהירות ולהמשיך ולספק את השירותים שלהם באמצעים דיגיטליים, תוך העברת חלק מהעובדים לעבודה מהבית והגדלת הנתח הדיגיטלי של פעילותם. ארגונים שהשקיעו ובנו אתרי מסחר אלקטרוני ותהליכים לוגיסטיים תומכים, הצליחו להמשיך ולספק מוצרים ללקוחותיהם ע"י הזמנות מקוונות ומשלוחים לבית הלקוח. התברר שמי שהשקיע בפיתוח מודלים עסקיים דיגיטליים חדשניים, נהנו מיתרון תחרותי ברור ומיכולת תגובה מהירה וטובה יותר, לעומת אלה שבחרו לעשות זאת בעצלתיים או שהעדיפו ישיבה על הגדר ולא להשקיע בדיגיטל.

הצורך להתאים במהירות את הארגון למציאות החדשה, האיץ תהליכים מסוימים והציף גם את היתרונות של המצב החדש. פתאום, רבים גילו את היתרונות והנוחות שבשימוש בערוצים וכלים דיגיטליים. תהליכים שבמצב רגיל ארגונים חששו או נרתעו מלממש אותם, התרחשו במהירות שיא ובמידה רבה הבטיחו את המשך הפעילות, גם אם בצורה שונה וחלקית. נצביע על מספר יתרונות שצפו במהלך המעבר המהיר לדיגיטל:

מסחר אלקטרוני - מבחר גדול של מוצרים שונים, תהליך רכישה נוח, מהיר ויעיל מהבית, חסכון בזמן ללא צורך בנסיעה, חיפוש חניה ועמידה בתורים, רכישה בשעות הנוחות ללקוחות, קבלת המוצרים במשלוח עד פתח הבית או דרך חבילות בדואר ועוד.

רפואה מרחוק - אפשרות קביעת תור לביקור אצל הרופא, ביקור וירטואלי באמצעות שיחת ווידיאו המתאים למצבים לא דחופים וחמורים, חסכון בזמני נסיעה, חניה והמתנה לרופא, יכולת לבצע חלק מהבדיקות והאבחנות מרחוק בסיוע מכשירים המודדים לחץ דם, דופק, חום במהלך המפגש הווירטואלי אצל הרופא, משלוח המרשם ישירות לבית המרקחת ומשלוח (בתשלום) לבית החולה ועוד.

עבודה מרחוק - ביצוע מהבית של העבודה שעד כה בוצעה במשרדי הארגון, חסכון בנסיעה, הורדת עומסי תנועה, עלויות דלק, זיהום אויר, יכולת לקיים פגישות מרובות משתתפים עם עובדים בכל מקום בו הם נמצאים (בארץ או בחו"ל, במשרד או בעיר אחרת), חסכון בטיסות ובעלויות הכרוכות בביקורים בחו"ל כמו מלונות, מוניות, ארוחות ועוד, יכולת לעבוד באופן שיתופי בצוותים גלובליים תוך שיתוף מסמכים, מצגות, קוד תוכנה ועוד.

הוראה מרחוק - מעבר של מסודות להשכלה גבוהה להוראה מרחוק, תהליך שבוצע במהירות שיא ותוך שיתוף פעולה עם כל המרצים וסגל ההוראה. עם הזמן הסגל למד כיצד היכולת להעביר את החומר בצורה מעניינת ואינטראקטיבית למרות הריחוק בין המרצה והסטודנט, להקליט את השיעור ולשלוח את ההקלטה לכל הסטודנטים, כולל כאלה שלא יכלו להשתתף בשיעור, שימוש בכלים שטכנולוגיית Video Conferencing מספקת כגון עבודה בצוותים וירטואליים, שאלונים דינמיים במהלך השיעור, צ'אט בין הסטודנטים והמרצה שבו הסטודנט כותב את שאלותיו למרצה בזמן אמיתי ועוד.

יחד עם היתרונות של המודלים העסקיים הדיגיטליים, לא ניתן להתעלם מאתגרי המצב החדש - פגיעה בפן החברתי של הקשרים בין אנשים בגלל הצורך לשמור על ריחוק חברתי, עבודה מהבית אינה מתאימה לכל אחד ובוודאי לא לכל סוגי התפקידים, שינוי עמוק בהרגלים ובתהליכי העבודה, חולשות במערך הלוגיסטי שפוגעים בשביעות רצון לקוחות מזמני אספקה, עומסים קשים במוקדי שירות, אתגרי סייבר ועוד. בחלק מהארגונים המעבר למסחר אלקטרוני ומכירה ישירה ללקוחות הקצה, יוצר מתח מול ערוצי המכירה הקיימים (חנויות ורשתות קמעונאיות, סוכנויות וכד'). אלה אתגרים שהארגונים יצטרכו לטפל תוך כדי תנועה.

הצעדים שכל ארגון חייב לבצע

השילוב בין השגרה החדשה שתיווצר ובין היתרונות הברורים שצפו בעקבות השימוש במודלים עסקיים דיגיטליים, מחייבים את הארגונים להיערך ולפעול כדי להתאים את עצמם למצב החדש. התרשים הבא מצביע על שלושה שלבים שעל כל ארגון לבצע לנוכח שגרה 2.0. המאמר מדגיש במיוחד את ההיבטים הדיגיטליים, מתוך ההבנה שהטכנולוגיות הדיגיטליות מהוות תשתית חשובה במענה לאתגרים החדשים.

מקור: BDO
 מקור: BDO

1. תגובה ראשונית מיידית - התגובה הראשונית של כל ארגון הייתה טבעית וברורה - הגנה על העובדים ובריאותם תוך מאמץ גדול להמשיך ולשרת את הלקוחות ככל הניתן. כל הארגונים התארגנו במהירות שיא ונקטו בסדרת פעולות כגון:

א. פעולות למוכנות ארגונית: הקמת חדרי מצב ושליטה, מיפוי עובדים חיוניים, הצטיידות במדי חום/מסכות/חומרי ניקוי, מעבר מהיר לעבודה מהבית, הידוק ההוצאות ושמירה על המצב הפיננסי, הוצאת עובדים לחל"ת ובחלק מהמקרים פיטורי עובדים בגלל הצניחה בביקוש, הפעלת מוקדי שירות באמצעות נציגים הנמצאים בביתם, תגבור צוותים בנושאים רלוונטיים שבהם צפוי גידול בביקוש, תקשור עם לקוחות והפנייתם לערוצים דיגיטליים ושירות עצמי היכן שניתן, תגבור מערכי הליקוט והלוגיסטיקה לצורך משלוחים עד הבית ועוד.

ב. פעולות למוכנות דיגיטלית: הפעלת כלי Video Conferencing (כגון Zoom, Webex, MS Teams, Skype וכד'), הפעלת מערך התקשורת ופריסת מחשבים אצל עובדים בביתם, בחינת מערך ההרשאות, הדרכות לעבודה מהבית, הגדלת או הרחבת רוחב הפס במידת הצורך, ובחינה ושיפור הביצועים של היישומים המופעלים מרחוק, הקשחות מידיות היכן שנדרש ועוד.

2. תגובה לטווח הקצר: לאחר התגובה הראשונית, חלק מהארגונים החלו להפנות את המשאבים לייצוב התהליכים, כולל בחינה מעמיקה יותר של נושאים שהטיפול בהם ייקח זמן, אבל הוא מחויב במציאות החדשה. בין הפעולות שמומלץ לבחון ולבצע:

א. נהלים ותהליכי עבודה לעבודה מרחוק: כפי הנראה נושא העבודה מרחוק ילווה אותנו תקופה ארוכה. הנושא מחייב הערכות, קביעת מדיניות, גיבוש נהלים חדשים, הדרכת עובדים, גיבוש תהליכי קליטה והכשרה לעובדים מהבית, הגדרת יעדים חדשים (פחות הסתמכות על שעות עבודה ויותר על עמידה בתפוקות), פיתוח שיטות מדידה מותאמות, בחינת הקיבולת של משאבי הרשת הדיגיטלית מבחינת עמידתה בהיקף התעבורה החדש, בחינת עמידות הרשת ותחנות העבודה המרוחקות מבחינת הגנה בסייבר ועוד.

ב. שימוש במסחר האלקטרוני: המסחר האלקטרוני הוכיח את עצמו כאחת משיטות המסחר המתאימות לעידן בו יש סגר ונדרש ריחוק חברתי. היכולת להזמין מוצרים בנוחות דרך האתר ולקבל את המוצרים הביתה הוכחה כשיטה טובה ומתאימה. זה הזמן לבחון את אתר המסחר האלקטרוני שלכם, הוא ימשיך להוות את ערוץ המסחר העיקרי תקופה ארוכה.

ג. תהליכים עסקיים דיגיטליים: אירוע הקורונה מהווה הזדמנות לבחון מחדש את התהליכים העסקיים של הארגון ולפעול להפיכתם לתהליכים עסקיים דיגיטליים גמישים וללא נייר, כלל הניתן. תהליכים דיגיטליים מתאימים במיוחד לעבודה מהבית.

ד. עמידות שרשרת האספקה: משבר הקורונה הציף את האתגרים המיוחדים בשרשרת האספקה של הארגון. במהלך השנים האחרונות, שרשרת האספקה הטיפוסית הפכה לגלובלית ומרובת ספקים. הרצון למחירים זולים הביא לשימוש בספקים מרובים מהמזרח הרחוק (אבל לא רק). ארגונים התלויים ברכיבים וחומרי גלם המיוצרים בסין או דרום קוריאה לדוגמא, מצאו את עצמם משותקים בגלל שחלק מהמפעלים במדינות אלה הפסיקו לפעול ולייצר. ארגונים התרגלו במשך שנים רבות לחפש את מקורות האספקה הזולים ביותר ולא הקדישו זמן לנושא עמידות (Resilience) שרשרת האספקה - פיזור מקורות האספקה בין מדינות וספקים שונים תוך יצירת יתירות מכוונת. משבר גלובלי כמו הקורונה הציף את החולשות המובנות בשרשרת האספקה הגלובלית. זה הזמן למפות אותה, לבחון את הספקים הקריטיים, לבחון אותה מבחינת עמידותה ולהתחיל בתהליך (שיארך זמן) של בניית שרשרת אספקה עמידה.

ה. עמידות בסייבר: המעבר והתלות בדיגיטל מחייבת בחינה רצינית של מערך הסייבר של הארגון. זה הזמן לבחון את רמת ההגנה בסייבר שלכם, לבצע בחינות חדירה, לבצע הקשחה של שרתים היכן שנדרש, להבטיח שימוש בגרסאות עדכניות של מערכות הפעלה ועוד. זהו סיכון שחייבים לטפל בו מיד ולהקטין אותו ככל הניתן. הסייבר מהווה מרכיב משמעותי ביכולת הדיגיטלית של הארגון.

3. תגובה לטווח בינוי וארוך: נושא הדיגיטל מהווה תשתית חשובה בפעילות הארגון, והוא יתפוס חלק משמעותי יותר בשגרה 2.0. הארגון יצטרך להשקיע משאבים ומאמצים רבים בתהליך הפיכתו לארגון דיגיטלי, כלומר מהלכים לקידום הטרנספורמציה הדיגיטלית, שמשמעותה שיפור הביצועים העסקיים ע"י רתימת טכנולוגיות דיגיטליות חדשניות (כגון AI/ML ,Big Data ,IoT ,3D Printing, מציאות מדומה ורבודה, רחפנים, רובוטיקה, יישומי תעשייה חכמה Industry 4.0, מחשוב ענן וכד') לשיפור חוויית הלקוח, ליישום תהליכים עסקיים גמישים ויעילים, לפיתוח מודלים עסקיים חדשניים ולשימוש חכם בנתונים. מהלכים מומלצים לביצוע:

א. תרבות ארגונית מתאימה: אחד הנושאים החשובים להצלחה בטרנספורמציה דיגיטלית הוא אימוץ והטמעת תרבות ארגונית מתאימה. העקרונות המנחים לתרבות הארגונית הנדרשת להבטיח את הצלחת המהלך צריכים להיות: מיקוד בלקוח (Customer Centricity), חדשנות (Innovation), דיגיטלי תחילה (Digital First), ומידע כנכס (Information as an Asset).

ב. גיבוש מפת הדרכים הדיגיטלית: שלב הכרחי וחשוב הוא גיבוש תכנית הפעולה ומפת הדרכים הדיגיטלית. במהלך גיבוש המפה, הצוות צריך לעבור הכשרה מתאימה, להעלות רעיונות רלוונטיים לארגון, לבחון את הרעיונות מבחינת ישימות ועלות /תועלת ומדידת ההצדקה הכלכלית, ולגבש את ההמלצות למיזמים דיגיטליים מסמך זה צריך להיות מוגש מאושר ע"י ההנהלה.

ג. מינוי מוביל דיגיטלי: הטרנספורמציה הדיגיטלית היא מהלך חוצה ארגון והצלחתה תלויה במידה רבה במינוי בעל תפקיד בכיר, Digital Leader או Chief Digital Officer, שירכז ויוביל את מאמץ זה. זה יכול להיות מישהו בכיר במשרה מלאה או מנהל בכיר בנוסף על תפקידו, תלוי בגול הארגון. המציאות היא שקיימות טכנולוגיות רבות בארגון, אולם אין מיצוי של מלוא הפוטנציאל שלהם ובעיקר היעדר של תיאום ומבט ארגוני חוצה ארגון.

ד. הקמת צוות דיגיטלי חוצה חברה: מומלץ להקים צוות רב תחומי וחוצה חברה המייצג את היחידות העסקיות השונות בארגון, להכשיר אותו בכל הקשור לנושא הדיגיטל ולפעול להכנת מפת הדרכים הדיגיטלית בראייה כלל ארגונית.

ה. פיתוח מודלים עסקיים חדשים: האירוע של הקורונה הציף את היתרונות של מודלים עסקיים ישירים, DTC - Direct to Customer. ארגונים המיישמים מודלים של B2B חייבים לבחון מחדש את הנחות היסוד שלהם לפעולה באמצעות גורמים מתווכים ולפעול לפיתוח ערוצים ישירים ללקוח. הארגונים יצטרכו לבחון איזה מהמודלים החדשים מתאימים להם.

ו. יישום הטרנספורמציה הדיגיטלית: החלק הארוך והמאתגר ביותר הוא מימוש מפת הדרכים הדיגיטלית כפי שאושרה ע"י ההנהלה. הטרנספורמציה הדיגיטלית איננה פרויקט אלא מסע ארוך ומאתגר של יישום אוסף של מיזמים דיגיטליים.

ז. ארגון מונע נתונים (Data Driven Organization): השימוש החכם בנתונים מהווה את אחד הגורמים המבדלים בין ארגונים ואחד מהגורמים החשובים ליצירת יתרון תחרותי. זהו מהלך ארגוני של הטמעת תרבות תומכת קבלת החלטות על בסיס נתונים, בחינה של איכות ומיצוי הנתונים הקיימים, איתור מקורות נתונים חדשים (כגון Open Data, גישה באמצעות API לנתונים חיצוניים), בחינת Data Monetization ועוד. בארגונים גדולים מינוף מלא של פוטנציאל הנתונים מחייב מינוי של מנהל נתונים ראשי (Chief Data Officer).

סיכום

מגפת הקורונה תפסה את העולם בהפתעה ועד כה נדבקו ממנה מיליוני אנשים ומאות אלפי מתים בעולם. הנזקים הבריאותיים והכלכליים עצומים ועדיין לא ברורים התרחישים של היציאה מהמשבר הזה - V, U, W או L. מה שברור הוא שהעולם יחזור לשגרה שונה ממה שהוא הכיר, שגרה שקראנו לה בקיצור שגרה 2.0.

תהיה אשר תהיה שגרה 2.0, הטכנולוגיות הדיגיטליות ישחקו בה תפקיד חשוב. נושאים כמו עבודה מרחוק, רפואה מרחוק, מסחר אלקטרוני, הוראה מרחוק, שירותים פיננסיים דיגיטליים ועוד, יתפסו בה תפקיד חשוב.

במאמר סקרנו שלושה חלונות זמן שונים בתגובה של הארגון לאירוע - תגובה ראשונית (שברובה כבר בוצעה), תגובה לטווח קצר ותגובה לטווח בינוני וארוך. חשוב שכל ארגון יתחיל לבחון בהקדם את אוסף הנושאים הנ"ל במסגרת התגובה לטווח הבינוני ובהמשך לטווח הארוך. עליו להתחיל, מוקדם ככל הניתן, לתכנן ולממש בנחישות את תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, מהמקום בו הוא נמצא כיום. תהיה זו טעות להניח שהפעולות שבוצעו בטווח הקצר, כדי להתמודד ולהתגבר על הצונאמי של הקורונה, מהוות מענה מספק לעתיד לבוא.

אל תמתינו, בצעו את ההערכות בזמן כדי להיות מוכנים טוב יותר לשגרה 2.0. הקורונה הביאה להאצה של הטרנספורמציה הדיגיטלית, אל תישארו מאחור. בהצלחה!

למידע נוסף ועדכני בנוגע להתמודדות עסקית בצל הקורונה בבלוג ייעודי של BDO>>

כתבות נוספות:
אימי

מיתוג ארגוני בעידן של Attention Economy

הסדנה מורכבת משני מפגשים בני שעתיים: "המותג הארגוני 2020" ו-"Thought Leadership" ומיועדת להנהלות וצוותים בכירים עד 10 משתתפים ● במסגרת המפגשים תלמדו איך בונים מנהיגות מקצועית ומעוררת השראה בזירה הדיגיטלית ואיך הופכים את הארגון למותג נחשק בעידן של Attention Economy

  • מרצה: אימי עירון 
  • 2 מפגשי LIVE
  • למידע נוסף והצעת מחיר מותאמת השאירו פרטיכם בעמוד הרישום.
  • 25% הנחה לרשומים לאתר גלובס.
המנכ"ל כסטוריטלר / צילום: רון בר-אל

המנכ"ל כסטוריטלר: על נרטיב מנהיגותי

מאת: רון בר-אל 

כיצד משדרים ביטחון לצד אמפטיה? ● מבססים אמון לצד סולידריות? ● כמו מנהגי מדינות המעצבים את התודעה הציבורית בימי משבר, כך גם מנכ"לים נדרשים לתקשר נרטיב מנהיגותי מעורר השראה, במיוחד מול העובדים ● איך עושים את זה נכון? ● 5 נקודות מרכזיות למסגור הסיפור הארגוני

למאמר המלא>>

הרשמו לניוזלטר נשים בהייטק
נרשמת בהצלחה לניוזלטר