מאיל וולדמן ועד נועם ברדין: למה הבכירים עוזבים דווקא עכשיו

מדוע עזבו שני המנכ"לים הבכירים דווקא עכשיו, והאם הקורונה האיצה את המהלך שלהם? • פרופ' שרון טוקר: "אם אנחנו מסתכלות על אנשים בכירים מאוד שהקימו ארגונים או נכנסו אליהם בשלב מאוד מוקדם והיו ה'בייבי' שלהם, הם הגיעו לשלב שרצו לפרוש כנפיים" • ניהול וקריירה, מדור חדש

נועם ברדין / צילום: איל יצהר, גלובס
נועם ברדין / צילום: איל יצהר, גלובס

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

בשבועות האחרונים הודיעו זה אחר זה שני בכירים במשק הישראלי שהם עוזבים את החברות שלהם. תחילה איל וולדמן, מייסד מלאנוקס והמנכ"ל הדומיננטי שלה במשך 20 שנה, הודיע שהוא עוזב חצי שנה אחרי שנמכרה לחברת אנבידיה. והשבוע הודיע על עזיבתו גם מנכ"ל ווייז נועם ברדין, שהצטרף לענקית הניווט בתחילת דרכה ואחראי במידה רבה לצמיחה שלה. החברה נמכרה לגוגל ב-2013.

מדוע עזבו שני המנכ"לים הבכירים דווקא עכשיו והאם הקורונה האיצה את המהלך שלהם? ברדין אמר שהקורונה דווקא עיכבה את הודעת העזיבה. וולדמן קשר אותה לרכישת החברה. לדברי פרופ' שרון טוקר, מהפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב, קל מאוד לייחס את העזיבות המתוקשרות למשבר הקורונה, אבל סביר להניח שהקשר בין הדברים קלוש למדי. 

"אם אנחנו מסתכלות על אנשים בכירים מאוד שהקימו ארגונים או נכנסו אליהם בשלב מאוד מוקדם והיו ה'בייבי' שלהם, הם הגיעו לשלב שרצו לפרוש כנפיים. כשחברה גדולה רוכשת חברה אחרת, בדרך כלל היא מגיעה עם נורמות אחרות ותרבות ארגונית שהיא שואפת להנחיל. בתהליך הסוציאליזציה הזה הציפייה היא שהחברה שנרכשה תתיישר בנורמות שלה לפי איזה קו. זה לא תמיד מתאים למי שעומד בראש הארגון.

"יש מקרים שבהם ארגון קונה ארגון אחר והוא דווקא רוצה לשמר את התרבות שהוא חושב שהייתה אחראית לפריצה שלו ולהתערב כמה שפחות. אבל זה לא קורה בכל המקרים, ויכול להיות שאפילו בגלל הקורונה יש יותר אילוצים ונוטים פחות לשחרר את החבל. מנכ"לית או מנכ"ל בחברה כזו ימצאו את עצם עם פחות חופש פעולה ואפילו ירגישו שחתכו להם את הכנפיים. לפעמים מדובר ביזמים שלקחו הרבה סיכונים בדרך, רגילים לפעול בחוסר ודאות, ועכשיו הם יכולים פחות לתת ביטוי לחזון שלהם ולהוביל.

"זו סיטואציה אישית לא פשוטה. מהיכרות אישית שלי עם יזם שנשאר בחברה שנקנתה, ראיתי אצלו חיפוש של משמעות אחרת ומחשבות על הקמת סטארט-אפ אחר, וזאת אחרי תקופה די ארוכה של בלבול, סימני שאלה והרבה כאב".

ובכל זאת, מה זה אומר לנהל בתקופה כזו?
"התקופה הזו מציבה אנשים בפני משהו שהם לא הכירו. הכאוס הוא הנורמלי החדש וחוסר הבהירות והעמימות שולטים. אין נהלים ברורים. במצב הזה ארגונים מצאו את עצמם בסיטואציות לא מוכרות. הכול השתנה - תהליכי גיוס, שגרות עבודה, מדידת תפוקות. אין משהו ידוע וברור.

פרופ' שרון טוקר / צילום: תמונה פרטית
 פרופ' שרון טוקר / צילום: תמונה פרטית

"מנהלות ומנהלים מוצאים את עצמם עם ארגז כלים חסר. חברות פונות עכשיו ליועצים, אבל התוכניות שהם מבקשים מיועדות לדרגי הביניים, לא עבור המנכ"ל. הוא נותר בודד בצריח וגם אין לו עדיין הכלים. המנהלים נמצאים בין הפטיש לסדן ואין להם תשובות. יש תחושה של סכנה וחרדה, אצל חלקם מחלחלת ההבנה שזה יהיה קרב ארוך. הצורך להמציא את הארגון מחדש קשה, מעייף ודורש הרבה אנרגיה. אתה יודע שאפילו אסטרטגיה לחצי שנה אי אפשר לבנות.

"עניין נוסף הוא כלפי העובדים: אם קודם האחריות שלי כמנהלת הייתה לשלומם של העובדים במסגרת שעות עבודתם, ברגע שמקום העבודה עבר לבית של העובד, המנהלת פתאום מוצאת את עצמה בנקודה שהיא צריכה להביא בחשבון את הסיטואציה הביתית של העובדים. אם אין כלים לכך זה יוצר חוויה של חוסר שליטה וחוסר אמון". 

צרו איתנו קשר *5988