ניהול | ראיון

מ"קפסולות" בווטסאפ ועד חמגשיות: מנכ"לי החברות הגדולות נערכים עצמאית לגל השני

קבוצת ווטסאפ נפרדת לכל "קפסולה", הגדלת מספר ההסעות וארוחות בחמגשיות • מנכ"לי חברות גדולות מספרים איך נערכו לעבודה בכללי הריחוק החברתי מאז תחילת המשבר ואילו פעולות נקטו כשראו את הגל השני מתקרב

עינת יוזנט רביד, אייל שוחט, משה ממרוד, רן שחם / צילום: עופר חגיוב, אבישג שאר ישוב, סיון פרג', איל יצהר
עינת יוזנט רביד, אייל שוחט, משה ממרוד, רן שחם / צילום: עופר חגיוב, אבישג שאר ישוב, סיון פרג', איל יצהר

"כל קפסולה נקראת על שם סדרת מזגנים, שהעובדים לא יתבלבלו"


משה ממרוד, בעל השליטה ומנכ"ל יבואנית ומשווקת מערכות מיזוג האוויר תדיראן הולדינגס: 

הגל הראשון: "ברבעון הראשון של השנה גדלנו במכירות, ברווח ובכל הפרמטרים באופן משמעותי. ברווח גדלנו ביותר מ-100%, והמגמה נמשכת ברבעון השני. בתקופה הזאת אנשים בבית כפול מימים רגילים, הם הולכים פחות לקניון, לא הולכים לאירועים, לא טסים לחו"ל ולכן משתמשים במזגנים יותר או שהם צריכים מזגנים בעוד חדרים. לתחום שלנו, כיוון שאנשים לא הולכים לשום מקום, הקורונה עשתה טוב. ובלי קשר במהלך מאי היו כמה ימים של חום קשוח, שרב כבד, וגם שרבים חזקים מקפיצים את המכירות שלנו, אז לאורך הגל הראשון הייתה לנו עבודה חזקה.

"כמובן שלא פיטרנו אף אחד. באפריל הוצאנו מספר עובדים לחל"ת (מספר מועט) כי לא הכרנו את המשבר לעומק, אבל כולם נקלטו מיידית בחזרה בתחילת מאי.

פתיחת המשק לאחר הסגר: "אנחנו מוגדרים כ'מפעל חיוני', אז גם בסגר עבדנו. אנחנו חלק מענף הבנייה, ושרשרת האספקה בענף הבנייה תיעצר אם לא נספק את השירותים שלנו. אך במהלך הסגר בגל הראשון נערכנו לעבודה מהבית של כל עובדי המטה. רכשנו לכולם מחשבים אישיים בן לילה, וכולם עבדו מהבית בצורה מעולה. היה רצף עבודה ולא הרגשנו שום בעיה".

ההיערכות לגל השני: "מאחר שאנחנו מנוסים מהגל הראשון, החלטנו להיערך מראש לגל השני. בגל הזה אנחנו לא מחכים להנחיות של הממשלה ולא מחכים לכלום. קבענו כללים משלנו שהם הכי מחמירים שיש. החל מיום ראשון השבוע עברנו לעבוד בשיטת הקפסולות. יש לנו 100 עובדי מטה, שחילקנו אותם לשתי קפסולות, שקראנו להן על שם שני מוצרים חדשים, שמות של סדרות המזגנים החדשות 'Suprime' ו-'Scnse', כדי שאנשים לא יתבלבלו, ויש אייקון לכל קבוצה וקבוצות ווטסאפ נפרדות שבהן אנחנו מתזכרים את העובדים בכל קפסולה באיזה יום הם אמורים להגיע ובאילו ימים לעבוד מהבית. בישיבת הנהלה הבהרנו לסמנכ"לים שהקפסולות חייבות להיות טהורות ונפרדות, ואין דבר כזה שעובד יהיה כל השבוע ולא משנה כמה הוא נחוץ למנהל, כי זה עלול לזהם את הקפסולה. ירדנו לרמת העובד הבודד, כולל עובדי הניקיון, שהם עובדי חברות חיצוניות שצריך לנקוט גם לגביהם משנה זהירות.

"בנוסף, הצבנו מחיצות באופן ספייס, אך רוב המשרדים אצלנו הם אישיים. בחדר האוכל אוכלים רק עם חמגשיות והכול מסודר מתוך דאגה לבריאות העובדים. החלנו גם איסור מוחלט על אורחים. כל הפגישות מראשון בבוקר נערכות רק באמצעות זום, עם ספקים, לקוחות וכל נותני השירותים. השערים שלנו סגורים.

"אנחנו מחמירים מאוד. אני חייב לנקוט באמצעי יתר מעבר להנחיות הכלליות. אנחנו בשיא העונה, בעבודה מאוד חזקה ולא רוצים שיהיו תקלות. אנחנו שומרים על החברה ועל העובדים. אנחנו לא עושים את זה כי אומרים לנו אלא כי אנחנו חייבים את זה לטובת העסק וכדי לשמור על רציפות בעסק.

"אם מחר אומרים לנו לעבוד מהבית אנחנו ערוכים לזה. לא תהיה בנו פגיעה כלל, כולל בגבייה, כי הקופאיות יושבות בבית וברינקס מגיעים אליהם. אנחנו מוכנים לכל תרחיש, אך מקווים שלא יהיו תרחישים קשים.

"אני חושב שהמצב מאוד קשה וכולם אדישים לכך, וזה משגע אותי. אנחנו נוקטים אמצעים יותר חמורים מאשר בגל הראשון כי המצב קשה יותר ואנשים לא מפנימים בכלל את מה שקורה".

 

"ביקשנו מהמנהלים להפעיל שיקול דעת לגבי איפה הם מסתובבים מחוץ לעבודה"


רן שחם, מנכ"ל משותף בבית ההשקעות אלטשולר שחם: 

הגל הראשון: "בתחילת 2020, לפני הקורונה, הצבנו לעצמנו כמטרה בחברה לעבור ליום אחד בשבוע של עבודה מהבית, כי בונים לנו תחנת רכבת קלה מול המשרד וגם אנשים עמדו יותר מדי שעות בפקקים ורצינו להקל עליהם. התחלנו לחשוב על זה, אבל האצנו את הפרויקט מאוד בעקבות הקורונה, כך שהגענו לסגר במצב שבו בכל יום 880 איש מתוך אלף עובדי החברה התחברו למחשבים מהבית ועבדו משם. 90% עבדו מהבית.

"כבית השקעות המשבר לא השפיע עלינו לרעה, ולהפך. מכיוון שאנחנו מטפלים בנכסים הפיננסיים של אנשים, כמות הפניות אלינו עלתה באופן דרמטי בתחילת המשבר. עבדנו ב-130% תפוקה. בימים הראשונים של הסגר קיבלנו אלפי שיחות ביום. כמות הפניות עלתה פי ארבעה, כי אנשים רצו לפדות את הכסף או להזיז ממסלול למסלול, והיו ימים של נפילות חדות בבורסה שהיינו צריכים לטפל בזה ולחשוב כל הזמן על מה עושים.

"אחרי שבועיים הדברים קצת נרגעו ונכנסנו לשגרת עבודה. השווקים הבינלאומיים התחילו לעלות וזרם הרבה כסף, אז הפעילות חזרה לנורמה".

פתיחת המשק לאחר הסגר: "בתום הסגר החזרנו לאט לאט את העובדים למשרד. עכשיו 75% עובדים מהמשרד. כל האירוע של עבודה מרחוק זה אירוע של שליטה ובקרה, וטכנית זה קל לביצוע, אבל זה יותר מתאים למקומות עבודה שהתפוקה בהם ניתנת למדידה. אז קל לעבוד מהבית. במקרה של דברים אמורפיים, פחות קל לעקוב אחרי התפוקה, ולכן אצלנו עבודה מהבית פחות יעילה. מעבר לכך, העובדה שהילדים בבית בחופש הגדול ויש עוד ועוד הפרעות והסחות דעת הופכת את העבודה מהבית לפחות יעילה".

ההיערכות לגל השני: "בימים האחרונים, בעקבות ההרגשה המשותפת לכולם שהעסק סוגר עלינו ואנחנו מכירים הרבה אנשים שחלו או שנכנסו לבידוד, התחלנו להיערך. המטרה שלנו היא לנהל נכון את הסיכון, כמו שאנחנו עושים בעבודה עבור הלקוחות. אז עשינו פעולות כדי להתאים את המשרד לעבודה בתנאי ריחוק חברתי.

"המשרד שלנו ממוקם בקומה השישית של ארבעה בניינים מחוברים, וכל הקומות מחוברות לחלל אחד (במקום לקחת קומה מעל קומה, חיברנו את כל הקומה השישית בבניינים לרוחב לקומה אחת גדולה). לאור המצב, חסמנו את המעברים בין אזור לאזור, הצבנו מחיצות בכל חללי האופן ספייס וחילקנו את כל החברה לשתי קפסולות קשיחות. יש לי קפסולה בימים א'-ב', קפסולה בימים ד'-ה', וימי ג' מתחלפים. אסור לעובדי הקפסולות להיפגש זה עם זה ביומיום, ואין תקשורת בין הקפסולות מלבד כמה מנהלים ששומרים על כללי ריחוק מחמירים.

"בנוסף, ביקשנו מהעובדים לא להסתובב במשרד ולעבור רק לטלפון וזום ואסרנו על אורחים מבחוץ. ביקשנו באופן כללי להפחית פגישות פרונטליות ועברנו לפגישות בשיחות ועידה בווידאו וכדומה.

"מהמנהלים ביקשתי - ואין לי דרך לאכוף את זה - להפעיל שיקול דעת לגבי איפה הם מסתובבים גם מחוץ לעבודה. אם הם הולכים למסיבה ויש שם חולה קורונה אחד אז אתה בבידוד, ומנהל בבידוד זה רע לעסק. אני לא יכול להכריח אותם או לעקוב אחריהם ביומיום אבל הם אנשים אחראים ואני מקווה שהם מבינים את המשמעות.

"אנחנו לא מחכים לממשלה. במרץ החלטנו כבר שאנחנו לא מחכים לשום דבר ולאף אחד. כבר כשהיו 70 חולים. יש לי אנליסט שאחראי על לנתח את כמות החולים, איפה הם, כמה קשה מצבם וכדומה וכל יום הוא מגיש לי דוח אקסל מהחולה הראשון בסין ועד עכשיו. כשראינו את העלייה מחולים בודדים ל-70 חולים ביום, כבר ידענו שנהיה ב-300, ואחרי זה ב-1,000, ושאם לא עושים שום דבר אחרת המספרים ימשיכו לעלות. אין למה לחכות. מבחינתנו, אם מחר נכנסים לסגר אנחנו ערוכים לזה, אבל בעיניי זה פחות יעיל במקרה שלנו".

"משמרת שמתחלפת לא פוגשת משמרת אחרת"

אייל שוחט, מנכ"ל סודהסטרים: 

הגל הראשון: "לסודהסטרים היה את המזל ליפול בצד הטוב של המשבר, ואנחנו רואים ביקוש גדול למוצרים שלנו לאורך התקופה בכל השווקים, בישראל ובחו"ל, ניו זילנד, אוסטרליה, יפן, קנדה ואירופה. אבל בניגוד לחברות מזון אחרות אין לנו שוק מוסדי ובינתיים התמזל מזלנו ומצבנו טוב, אבל אנחנו לא חסינים לתמיד. בעקבות המזל שיש לנו, לא רק שלא פיטרנו אף אחד, ולא הוצאנו לחל"ת אלא המשכנו לגייס עובדים בתקופה האחרונה.

"כיוון שיש לנו הרבה מאוד ספקים בסין, כבר בדצמבר - כשאף אחד עוד לא ידע מה זה קורונה בארץ - הקמנו צוות משימה שיבחן איך להתעסק עם הקורונה ואיך למצוא ספקים חלופיים למוצרים שלנו. נערכנו הרבה מראש. בהתחלה חיפשנו ספקים חלופיים באירופה ובצפון אמריקה אבל בינואר-פברואר זה טיפה נרגע בסין ונגד באירופה וזיהינו שזה מתחיל לזוז לכיוון מערב, אז הצוות קיבל תפנית לבחינת מה יקרה מבחינת ביקושים בשווקים שלנו ומה יקרה עם יכולת הייצור שלנו בישראל".

פתיחת המשק לאחר הסגר: "אנחנו נחשבים למפעל חיוני, כי אנחנו אחד היצואנים החיוניים והגדולים בארץ, אז זה יחד עם ההיערכות שלנו מראש הוביל לכך שהיינו כל הזמן הרבה צעדים קדימה לפני הממשלה וההנחיות שלה. כשהמגבלות נכנסו לתוקף ב-15 במרץ אנחנו כבר היינו בתוך מגבלות שהתחלנו בעצמנו חודש לפני זה. אנחנו גם יישמנו קפסולות לפני שהיה תו סגול. חילקנו את המפעל לשמונה קבוצות, כל קבוצה קיבלה צבע ועבדה במשמרות אחרות. משמרת שמתחלפת לא פגשה משמרת אחרת. עשינו דרכי יציאה שונות לכל המפעלים והכפלנו את מספר ההסעות והאוטובוסים, כדי שנוכל לשמור על הקפסולות מופרדות. מינינו קצין קורונה הרבה לפני שהיה דבר כזה, ועשינו הרבה צעדים שנועדו לוודא שכשיגיע החולה המאומת ההשפעה תהיה מינימלית על הייצור שלנו".

ההיערכות לגל השני: "כשהייתה מסיבת הניצחון לפני חודש וחצי לא חגגנו עם אף אחד, והשארנו את הכול כפי שהוא, ולכן גם עכשיו מה שקורה בשבועיים האחרונים לא משפיע עלינו, כי אנחנו ממשיכים להתנהל כמו שעשינו לאורך כל התקופה. לא שחררנו כלום ואנחנו לא מוסיפים כלום. כל עובדי הייצור המשיכו כרגיל לאורך הסגר. עובדי המשרדים, בדרום ובכפר סבא, עבדו מהבית בתקופת הסגר ולאחר 'החזרה לשגרה', חילקנו אותם לשניים, ובכל פעם מגיעים למשרד רק חצי מהעובדים. גם אמרנו להם שזו זכות להגיע ומי שלא רוצה לבוא לא חייב, אבל רובם רוצים לבוא.

"אני עצמי לא הייתי במשרד בדרום כבר ארבעה חודשים כי אנחנו מקפידים על הקפסולות הקפדה דקדקנית.

"בנוסף, באופן ספייס או במשרדים של שלושה אנשים ומעלה הצבנו מחיצות פיברגלס, סגרנו את חדר האוכל ועברנו לחמגשיות שמחלקים לאנשים במקומות הישיבה שלהם ובחדרי ישיבות יש איסור של יותר מחמישה אנשים אף שאלו חדרים שמיועדים ל-30 איש. באזורים הציבוריים אנחנו מסתובבים עם מסכות ויש הרבה אלכוג'ל.

"אנחנו ערוכים כבר חצי שנה לסגר, אז אם אומרים לנו שמחר יש סגר הכול מתנהל כרגיל. מראש דיברתי עם מנהל ה-IT ואמרתי לו שיכין את החברה למצב שבו סוגרים את הדלת וכל החברה עובדת מהבית חוץ מעובדי הייצור. כולם יכולים לקחת את הלפטופ ויש להם גישה לכל המערכות שלנו. הקדמנו את התו הסגול, ועשינו דברים יותר מחמירים וכשהייתה מסיבת ניצחון בחרנו לשמור מרחק ולא להשתתף בה.

"אנחנו תומכים בעובדים שלנו, ומלווים אותם לאורך כל התקופה כדי שהחברה והם לא יחוו טלטלות. ואנחנו מגייסים כל הזמן, גדלים וצומחים. במרץ אפריל האטנו את הגיוסים, אבל בחודשיים האחרונים אנחנו מגייסים, ויצאנו עכשיו בקמפיין גיוס כי חסרים לנו עובדים בכמה מחלקות. מבחינתנו אין הבדל בין השבוע האחרון לחודשיים האחרונים. מאמצע פברואר אנחנו עובדים באותה מתכונת".

 

"נערכים לתקופה ארוכה מאוד של מה שמכונה 'הנורמליות חדשה'"


עינת יוזנט רביד, מנכ"לית חברת אלטמן בריאות: 

הגל הראשון: "תקופת הקורונה שיבשה את כל המוכר והידוע, והציבה אתגרים חדשים גם אצלנו. שינינו והתאמנו את תוכניות העבודה למצב החדש מיד בתחילת המשבר. נערכנו לעבודה מהבית של כל פונקציות המטה ולייצור במשמרות של מוצרים שהדרישה להם עלתה, כמו ויטמינים ומינרליים חיוניים ומוצרים אשר מסייעים לשמירה על הבריאות. הרחבנו את שעות מוקד השירות והייעוץ, במטרה לתת מענה למספר רב של אנשים שפנו לקבל מידע והסברים על מגוון המוצרים וכיצד ניתן לסייע בשמירה על הבריאות.

"כבר בימים הראשונים של המשבר הגדרנו את נושא האחריות לבריאות העובדים בראש סדר העדיפות, ודאגנו לייצר בהירות ותקשורת הדוקה עם כל עובד ועובד לאורך כל התקופה. החלנו על עצמנו קריטריונים מחמירים בכל הנוגע לבידוד עובדים ואנו ממשיכים לנהוג כך גם עתה".

"לא הוצאנו עובדים לחל"ת מפברואר ועד עתה. במחלקות שבהן נפסקה לחלוטין הפעילות (שטח תעמולה, מכירות) הכשרנו והסטנו את האנשים לפעילות ייצור, הפצה ולקידום ופיתוח אינטנסיבי של תשתיות ופרויקטים טכנולוגיים כמו אפליקציית myBite לניהול תזונה פרסונלי שיצאה להרצה בימים אלו".

פתיחת המשק לאחר הסגר: "מפברואר ועד עתה לא חזרנו לשגרה. לאחר תום הסגר, יישמנו נוהל חדש של יום עבודה אחד מהבית לכל עובדי המטה, תוך אספקת מחשבים וכל הציוד הנדרש. אנו מבינים כי עולם התעסוקה משתנה, ושוקלים בעתיד להרחיב את האפשרות לימי עבודה נוספים מהבית. האתגר היומיומי והמתמשך שלנו הוא בשמירה על אפקטיביות ודינמיות עסקית לאור הריחוק החברתי והתנאים המורכבים שיצרה המציאות החדשה. אנו נערכים לתקופה ארוכה מאוד של מה שמכונה 'הנורמליות חדשה', שבמסגרתה נידרש לגמישות מרבית בכל חלקי הארגון".

ההיערכות לגל השני: "באמצע מרץ בנינו מתווה שנתי חדש להתנהלות ב-2020. היה ברור לנו שהמשבר נוגע בכל חלקי החברה. פיתחנו מוצרים חדשים רלוונטיים לתקופה  ושיטות עבודה חדשות כמו הנחיית וובינרים מרחוק לקהל מקצועי והרחבת המידע לצרכן באמצעות אתר מעודכן שעלה לאוויר.

"החלנו על עצמנו כללים מחמירים בכל הנוגע לשמירה על ריחוק. עובדי הייצור מתנהלים בהתאם להנחיות ריחוק, ובמטה עברנו לעבודה מלאה מהבית, להוציא קבוצה מצומצמת אשר עובדת בקפסולות.

"במקביל אנחנו נוקטים משנה זהירות בנוגע להגעה של עובדים שהיו במקומות שבהם היה חשש לנוכחות של חולה מאומת, וקבענו כי גם מעגל שלישי לא מגיע לעבודה ונשאר בבית עד להתבהרות".

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988