הנקראות ביותר

הקלות הבלתי נסבלת של הסליחה

שני המרכיבים החשובים ביותר הם נטילת האחריות והצעת פתרון לתיקון

הצעת עבודה עשויה להיות מלכודת דבש / צילום: Shutterstock
הצעת עבודה עשויה להיות מלכודת דבש / צילום: Shutterstock

אנשים מבקשים סליחה זה מזה, אך לא תמיד בודקים אם דרך התנצלותם אפקטיבית ומשיגה את מטרתה - מחילה אמיתית. הנה כמה טעויות ומיתוסים מהשטח ומהמחקר בתחום ההתנצלות.

פשוט תגיד סליחה, ותתקדם

רבים נוטים לפשט את בקשת הסליחה, ואף מוזילים אותה בשל ריבוי אמירתה: "סליחה שלא הגבתי למייל שלך", "סליחה שלא חזרתי אליך", "סליחה שהשתלטתי על העניינים בפגישה", "סליחה שלא ציינתי את שמך בהצגת הפרויקט".

בפועל, הסליחות השטחיות נטולות לקיחת אחריות על המעשה, וזהו אחד המרכיבים החשובים ביותר במשימת ההתנצלות, גם לפי מחקר עדכני המזכיר למעשה שישה מרכיבים (וככל שההתנצלות מכילה יותר מרכיבים, כך היא יעילה יותר): הבעת חרטה, הסבר לגבי מה שהשתבש, נטילת באחריות, הפגנת רצון לחזרה בתשובה, הצעה לתיקון ובקשת מחילה. מבין אלה, לפי החוקרים, שני המרכיבים החשובים ביותר הם נטילת האחריות והצעת פתרון לתיקון.

נותני שירות, התרפסו נא

נהוג להנחות נותני שירות לבקש סליחה מלקוחות מאוכזבים, והם מצופים גם ללוות את המשך האינטראקציה כולה בהבעת אמפתיה ודאגה, אך מחקר חדש אחר מתייחס לבקשת סליחה מלקוחות, ומראה כי התנצלות המשתרעת מעבר לשניות הראשונות באינטראקציה יכולה דווקא להפחית את שביעות רצון הלקוחות.

למעשה, לפי מחקר זה נראה כי אמירת הסליחה עצמה אינה משמעותית, ומה שחשוב באמת הוא - גם כאן - הוכחת האופן שבו מנסה העובד לפתור את הבעיה של הלקוח. במילים אחרות, זוהי לא החמימות או האמפתיה שעושות את ההבדל, כי אם הפרקטיקה. התכל'ס.

הלל למנהל שמתנצל

אחת מההתנהגויות המוערכות ביותר של מנהלים היא מסוגלותם להתנצל בפני עובדיהם. זוהי לא משימה פשוטה בעבורם, ומנהלים שעושים זאת מעבירים מסרים חשובים לעובדיהם: אנחנו לוקחים אחריות בארגון; אנחנו לא פועלים משיקולי אגו וכבוד; אנחנו רואים בעובדינו שותפים. מנהל יכול לחזור מאות פעמים על הערכים הללו באזני עובדיו, אך כשהוא מבקש סליחה, הם מקבלים תוקף ממשי.

אולם גם כאן יש לשאול את שאלת האפקטיביות: האם סליחת המנהל מייצרת מחילה? פה, מסתבר, המציאות אינה לטובתו. לא לפי המחקר הזה, שמראה כי התנצלויות מנהלים כמעט אינן יעילות ואינן מתקבלות בקרב הכפיפים. למעשה, לפי המחקר, קבלת המחילה קשה יותר ככל שדרגת המנהל גבוהה יותר.

אין זה אומר שמנהלים צריכים להפסיק להתנצל (בהנחה שבין כה וכה התנצלויותיהם לא יועילו). הם פשוט צריכים לעשות זאת בצורה מושכלת, ובהתאמה לממצאי המחקר - לפעול להגברת האמון של עובדיהם ולצמצום המרחק המעמדי שמורגש ביחסים ביניהם (למשל, על ידי טיפוח תרבות ארגונית שטוחה יותר).

התנצלו ביעילות

מנהלים, היו ספציפיים: אל תתנצלו בכלליות. הביעו צער על פעולות, מהלכים ותוצאות ספציפיים, ובצמוד ככל האפשר להתרחשותם. כך תפגינו מסר של כנות, אכפתיות, מחשבה עמוקה על הדברים וחרטה, וכן תמנעו הסלמת התסכול בקרב המאוכזבים מכם.

עובדים, נותני שירות או מנהלים, התנצלו רק כשצריך: אם אינכם מרגישים רע בקשר לדבר מה, או אינכם מתחרטים על מעשיכם, סליחתכם תתקבל כמעושה. יתרה מזו, ריבוי ההתנצלויות הופך כל התנצלות באשר היא ל"רעש לבן", ולפיכך פוגע ביעילותה.
בלי התרפסות, בלי תירוצים: פישלתם? אל תאשימו אחרים. טלו אחריות, ופעלו כדי לשנות את המצב הבעייתי.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.

עקבו אחרינו ברשתות
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
לכתבה הקודמתכבוד לאיש המינהלה